کمبود نیروی انسانی کارآمد و آموزش‌دیده بحران جدی مراکزخرید کشور
تاریخ خبر : ۱۳۹۶/۰۹/۱۹ --- کد خبر ۱۲۴۰

در میزگرد مراکزخرید مطرح شد

کمبود نیروی انسانی کارآمد و آموزش‌دیده بحران جدی مراکزخرید کشور

چند ماهی بود که موضوعی ذهن اعضای تحریریه ماهنامه تجارت طلایی را مشغول به خود کرده بود و آن موضوع، اصطلاحا تب چندمنظوره شدن مراکزخرید کشور بود که وارد ادبیات این صنعت شده است. با توجه به این‌که صنعت مراکزخرید صنعت جوانی است و حجم سرمایه‌گذاری در آن زیاد است، به همان نسبت ضررهایش هم می‌تواند بزرگ باشد. التزام به رعایت‌ اصولی برای این سبک از مراکزخرید و ارائه آگاهی‌های مورد نیاز این مدل ساخت‌و‌ساز ما را بر آن داشت تا مجددا با برگزاری میزگردهای تخصصی مراکزخرید و دعوت از مدیران برترین مراکزخرید کشور به بررسی کارکرد تک تک موارد پراهمیت کاربری‌های مختلف مجتمع‌های تجاری چندمنظوره بپردازیم، بنابراین در جلسه‌ای که مشروح آن از نظرتان خواهد گذشت به مبحث‌ هایپرمارکت، شهربازی، پردیس سینمایی و حوزه امنیت مراکزخرید پرداختیم تا بزرگان این صنعت بتوانند تجربیات خود  را به صورت واقعی و ملموس به جامعه مدیران و سرمایه‌گذاران مراکزخرید کشور  منتقل نمایند و در اختیار مدیران و سرمایه‌گذاران این صنعت قرار دهند.

با توجه به این‌که تجربیات ارزشمند مدیران و پیشکسوتان قطعا برای این صنعت مفید است، بنابراین سعی کردیم با بهترین گزینش عمل کرده و برای این منظور از جناب آقای شاهرخ آیگانی، مدیرعامل مجتمع  تجاری آواسنتر‌، جناب آقای مهندس علیرضا پوررضایی مدیرعامل مجتمع آرمیتاژ گلشن‌، جناب آقای مهندس علی میرعالی مدیرعامل مجتمع  کورش، ‌جناب آقای دکتر سعید عباسیان مدیر گروه مشاوران مراکزخرید ایران‌، جناب آقای روح‌الله کیاوش مدیر محترم مرکزخرید گالریا و جناب آقای مهندس علی مربوطی مدیر محترم مجتمع مادر دزفول دعوت کردیم تا در این میزگرد از آرا‌، نظرات و تجارب آنها استفاده نماییم‌.

میزگرد با صحبت‌های مهندس شاهرخ کشاورز، صاحب امتیاز و سردبیر ماهنامه تجارت طلایی آغاز شد که ایشان از مدیران حاضر در جلسه درخواست کردند که هر یک نظرات خود را در خصوص محورهای توسعه مراکزخرید بیان کرده و مشخصا به سوالات زیر پاسخ دهند که آیا ایجاد‌ هایپرمارکت‌ها در مراکزخرید اقتصادی است‌؟ آیا می‌توانیم رقابت مراکزخرید را به همکاری تبدیل کنیم‌؟ در مورد  تب چندمنظوره‌ شدن در مراکزخرید کشور که خیلی موضوع پر اهمیتی است چه نظری دارید؟ و در حوزه امنیت مراکزخرید نظرات خود را اعلام نمایید.


مهندس علی میرعالی، مدیرعامل مجتمع تجاری کورش

به نام خدا، خوشحالم که در جمع این اساتید بزرگوار هستم. به نظر بنده تاسف‌بار است اگر این همه سرمایه، زحمت و عشق  فاقد مشتری مناسب باشد، بنابراین ما فعالان مراکزخرید باید در کنار هم در همه ابعاد کمک کرده و باعث ایجاد هم‌افزایی در این صنعت شویم‌. همه ما آزمون و خطا و تجربه کردیم تا به نقطه‌ای رسیدیم. امیدواریم این تبادل اطلاعات بتواند برای هر مرکزخریدی منشا‌ اثر گردیده و سرمایه‌های ملی کشور دچار خسران نشوند. همچنین پیشنهاد می‌کنم حتما در راه ایجاد صنف مراکزتجاری تلاش کنیم‌. امروزه حدود 700 یا 800  مرکز بزرگ و کوچک در کشور داریم که نیازمند خدمات صنفی هستند که پیشنهاد می‌شود از طریق قانونی راهکارش را پیدا کرده و تشکل ایجاد شود.

این روزها در شبکه‌های اجتماعی در مورد تاثیرات مخرب خرید اینترنتی بر روی مال‌ها و مراکزخرید زیاد مانور می‌‌دهند که این مورد تهدید است، اما طی 10 سال اخیر در خود کشور آمریکا، ساخت‌وساز مراکزخرید 25 درصد افزایش پیدا کرده، یعنی در مهد تمدن شبکه‌های اجتماعی و نت هم جذابیت مراکزخرید حفظ و حتی بیشتر هم شده است، چرا؟ من یک اصطلاح دارم به نام "شاپینگ‌درمانی" ! بنده خانواده خودم را نگاه می‌کنم؛ زمانی که می‌بینم خسته شده‌اند، می‌گویم برویم فلان مرکزخرید و کلا حالشان خوب می‌شود و تاثیر شاپینگ‌درمانی این است. افراد از رفتن به مراکزخرید احساس رضایت می‌کنند، بنابراین نگران نباشید‌ اگر مدیران مراکزخرید خدمات در خور شأن و باکیفیتی ارائه بدهند و به مشتری احترام بگذارند و مجموعه دارای خدمات ارزنده باشد‌، مردم قدر این خدمات و سرویس‌دهی خوب را می‌دانند.

در مورد رقابت یا همکاری مراکزخرید حتما مراکزخرید باید یکدیگر را پوشش داده و تکمیل کننده هم باشند و باعث پیشرفت صنعت مراکزخرید گردند. در مورد چندمنظوره شدن مراکزخرید به عنوان مثال بحث سینما‌؛ معمولا در دنیا برای این‌که یک مرکزخرید جذابیت داشته باشد چند ویژگی تعریف می‌کنند که هم مزایا دارد و هم معایب. سینما مورد ساده‌ای نیست! قیمت بلیت‌ها خیلی ارزان است و حتی در میان‌هفته گاهی مجبوریم بلیت‌ها را نیم‌بها بفروشیم تا هزینه‌های خودش را پوشش داده و صندلی‌هایمان پر شود و بتوانیم محرک ترافیک در مجتمع شویم تا شاید باعث خوردن غذا، خرید و ... ‌شود، گرچه معمولا این نوع مخاطبان جهت خرید به مرکزخرید نیامده‌اند و حضورشان برای مرکزخرید اقتصادی نیست. در واقع اگر کارفرما می‌خواهد با دید اقتصادی نگاه کند نباید این کار را انجام دهد، اما از دید داشتن جذابیت در مرکزخرید این هم یک فاکتور جذابیت خواهد بود، درست مانند خرید، تفریح‌، سرگرمی‌، غذا و دیگر موارد که بدیهی است یک مال باید دارای این ویژگی‌ها باشد. در مورد شهربازی البته داستان متفاوت است؛ شهربازی یک کاربری موفق و درآمدزا است، به گونه‌ای که اگر کسی بتواند از دستگاه‌هایش به خوبی استفاده کند و آنها را به‌روز نگه دارد، خانواده‌ها را که مخاطبان بسیار خوبی برای مجموعه هستند جذب می‌نماید و حتما خرید هم اتفاق می‌افتد. در مورد ‌هایپرمارکت و پاخور مشتری‌ها‌، اگر شما سقف درآمدی مشتریان حوزه نفوذتان متوسط و متوسط به بالا است ‌هایپرمارکت مشتری‌های خوبی برایتان نمی‌آورد. این را  تجربه نشان داده است، بنابرین در این صورت  در حد نیاز مجموعه‌تان کار کنید، یعنی یک سوپرمارکت 100 تا 200 متری در حد نیاز ساکنان مرکزخرید داشته باشید. این‌که ما بگوییم حتما با سوپرمارکت یا‌ هایپرمارکت (با تمام مسائل و مشکلاتی که دارد) می‌توانیم مجموعه‌مان را تکمیل کنیم اصلا اینطور نیست، زیرا خواسته‌های مردم ما، همسایه‌های ما و مشتری‌های ما خیلی متفاوت است. بنده این را رد می‌کنم که حتما باید ‌در مراکز تجاری هایپرمارکت داشته باشیم، البته این یکی از الزاماتی است که پروژه را موفق می‌کند! گاهی شما یک‌ هایپرمارکت می‌سازید و در کنارش هم یک سری فروشگاه، بنابراین در این مورد اولویت با‌ هایپرمارکت است. در مواقعی نیز هم‌ هایپرمارکت وجود دارد و هم فروشگاه. در کورش‌مال ما اصلا تاکید بر ‌هایپرمارکت نداشتیم، بلکه هدف ما مال و مرکزخرید بود، در صورتی که برعکس شما پروژه‌ای را می‌بینید که اولویت و مزیت رقابتی آن روی ‌هایپرمارکت است و در کنارش تعدادی فروشگاه هم دارد مانند ‌هایپراستار باکری و ... . به عنوان مثال در پروژه مادر دزفول اولین کاری که کرده بودند‌ هایپرش را در حدود 7 هزار متر راه‌اندازی کرده بودند که به نظر بنده ‌هایپر موفقی است، تعداد فاکتورهایش نسبت به تهران بالاتر است و نشان می‌دهد در شهرهای کوچک هنوز از ایجاد ‌هایپر در مرکزخرید خیلی بیشتر استقبال می‌شود و اگر خدمات در خور شأن و متناسب با درخواست مشتریان ارائه بدهند می‌توانند بسیار موفق باشند.


شاهرخ آیگانی، مدیر عامل محترم مجتمع تجاری آواسنتر

ایجاد یک اتحادیه و انجمن برای مراکزخرید در سراسر کشور که بتواند در حوزه خدمات و ارائه راهکارهای موفقیت فعالیت نموده و با نگاه همکاری در این زمینه وارد شود، قطعا بسیار مفید خواهد بود.

در مورد‌ هایپرمارکت معتقدم در حال حاضر هایپرهای گران شاید موثر نباشند، اما در مواردی استثنا وجود دارد، به عنوان مثال ‌هایپر پالادیوم استثنا است. اصولا اگر یک مجتمع بزرگ نباشد یا یک مجتمع متوسط محلی باشد طبیعتا سوپرمارکت یا ‌هایپرمارکت یک مکمل است و اگر به آن توجه نشود بخشی از مشتریان محلی‌ را از دست می‌دهید و تکمیل این قضیه یک ضرورت است. همچنین باید به اصل دیگری هم در مراکزخرید توجه نمود، به گونه‌ای که باید یک نگاه متمایز در هر مرکزخریدی وجود داشته باشد و به این نگاه کلی برسیم که تمایز هر مرکزخرید نسبت به مراکزخرید دیگر چیست؟ زیرا این خیلی مهم است که مشتری که به مرکزخرید وارد می‌شود برای اصل تمایز ورود کند‌. بنده خوشحال می‌شوم که  مشتری محلی‌ام را داشته باشم و احساس خوبی به او بدهم و بعد از آن او به مکان دیگری برود و اصل تمایز دیگری را دنبال کند، به عنوان مثال به مرکزخرید دیگری برود که سینمایش می‌تواند مورد تمایزش باشد. ما باید تمایز رقابتی خودمان را پیدا کرده و در آن مسیر حرکت کنیم، زیرا در این صورت خودبه‌خود مشتری خودمان را هم خواهیم داشت. در مورد مدیریت بحران باید بگویم من مدیریت مراکزخرید را شخصا در بخش مدیریت بحرانش می‌بینم، یعنی وقتی شما کار مرکزخرید را منظم و روی روال روزمره برنامه‌ریزی کردید‌، آنچه که مدیریت کلان یک مرکزخرید را در شرایط خاص قرار می‌دهد، مدیریت بحران است. مرکزخرید شهری است که هر روز ممکن است در آن اتفاقات خاصی بیفتد و در آن لحظه ابتکار، خلاقیت و تجربه مدیر مرکزخرید می‌تواند برای کنترل بحران کارساز باشد. بنده همیشه به همکارانم می‌گویم شما باید خودتان را برای شرایط بحران در مرکزخرید آماده کنید، وگرنه در شرایط عادی و نرمال قضیه مدیریت خیلی ساده است. مدیریت مرکزخرید فراتر از استقرار یک گروه انتظامی و حراستی، یک گروه خدماتی و حضور چند نفری در مجموعه، مشتری‌مداری، باشگاه مشتریان، برگزاری جشنواره و جمع‌آوری شارژ و ‌... است. به عنوان مثال تصور کنید برق مرکزخرید قطع شود و ژنراتور در زمان مقرر روی خط نیاید و زیر بار قرار نگیرد و چند نفر هم در آسانسور باشند و ما آمادگی برای چنین شرایطی نداشته باشیم. بنابراین مجموعه‌ای موفق است که خود را برای این چالش‌ها هم آماده کرده باشد.

درباره مبحث ايمني با محوريت حادثه اخير كورش و برج سلمان مشهد الزامات مديريتي و آموزشي پرسنل در حوزه بحران باید جزو اولویت‌های مدیران مراکزخرید باشد تا راهكارهاي عملياتي در زمان بروز بحران بتواند باعث حفظ جان و مال مردم در حودث اینچنینی باشد.

همچنین به اعتقاد بنده، بحث کمبود منابع انسانی متخصص و کارآمد یکی از معضلات مدیریت مراکزخرید در زمان‌های بروز بحران است.


دکتر سعید عباسیان، مدیریت گروه مشاوران مراکزخرید ایران

تشکر می‌کنم از زحماتی که بابت برگزاری این جلسه مفید کشیده شده است‌. شروع دوباره این جلسات و طرح مسائل از این جنس حتما از اولین دغدغه‌های ما بهره‌برادارن است و امیدوارم در این موضوع اتفاق‌نظر داشته باشیم، زیرا چالش اصلی در حوزه بهره‌برداری مراکزتجاری برمی‌گردد به  بحث مطالعات نیازسنجی پروژه‌ها  که  در ایران معمولا در این بخش گروه‌های بهره‌بردار دیده نمی‌شوند. در بسیاری از پروژه‌ها مطالعاتی را انجام می‌دهند که در آن نگاه مشاور معمار مد نظر قرار گرفته که این موضوع برگرفته از یک فرصت کسب‌وکار برای آن معمار است، بنابراین یک زمین را مشخص کرده‌، برآورد هزینه می‌کنند، میزان هزینه ساخت را مد نظر قرار می‌دهند و بعد بر اساس آن هزینه‌هایی که در ذهنشان هست یک توجیه برگرفته از نگاه کارفرمایی که چه صرفه تجاری دارد را نسبت به آن مطرح کرده، برآورد می‌کنند و خروجی آن را به عنوان آورده به کارفرما انتقال می‌دهند و می‌گویند هزینه ساخت مرکز در بخش پارکینگ، اداری و تجاری این قدر خواهد بود. چالش اصلی از اینجا شروع می‌شود که در واقع مطالعات امکان‌سنجی مجتمع مذکور صرفا مالی است و با بستر اقتصاد بهره‌برداری هماهنگ نیست که نسبت نیازهای بهره‌برداری در آن دیده و تقاضای بازار را در منطقه مورد بررسی قرار داده باشد، بنابراین به زعم مشاوران محترم معماری خروجی آن اگر چه در سطح تجاری مطلوبی نشان داده شده است، اما آیا واقعا در شرایط اقتصادی حال حاضر، این سطح تجاری قابل عرضه و فروش است؟ و اگر قابل فروش است با چه شرایطی باید بفروشند که بتوانند بخشی از منابع ما را به عنوان حوزه ساخت‌و‌ساز پروژه تامین کنند. این چالش‌ها را که بررسی می‌کنیم می‌بینیم به دلیل این‌که معمولا این نگاه‌های بهره‌برداری در مطالعات امکان‌سنجی دیده نمی‌شود پروژه‌ها را می‌سازند، پیش‌فروش می‌کنند، منابع مالی را هم از مردم دریافت می‌کنند و تا مراحل گودبرداری و فوندانسیون یا اسکلت هم پیش می‌روند، اما  چون نمی‌توانند بیشتر بفروشند، دچار چالش‌های بعدی می‌شوند و در نهایت پروژه در یک سطحی بلاتکلیف می‌ماند. بخش‌هایی را استارت می‌زنند و از آنجا به بعد مجبورند سرویس‌هایی را به مشتریان بدهند که این سرویس‌ها در ادامه تهدیدهای بسیار جدی برای مجتمع است و همین‌ها است که بهره‌برداری را دچار چالش می‌کند. از آنجایی که مالک به عنوان مدیر بهره‌برداری مالکیت را فروخته، نمی‌تواند خیلی مانور جدی داشته باشد، زیرا خرده‌مالکان حق دارند نسبت به بحث مشاعات و میزان راهبری آنجا ورود پیدا کنند و این است که آینده پروژه‌ که سطح مالکیت کارفرما پایین آمده، از نوع نگاه کسبه و از جنس پالایش هزینه‌ها است، بنابراین  سرویس‌ها کاهش می‌یابد و طبیعتا  بخش‌های تخصصی در حوزه تعمیر و نگهداری و تاسیسات کمرنگ‌تر می‌شوند که این آسیب بسیاری به پروژه خواهد زد‌. خروجی جدی این نوع نگاه در پروژه‌، حذف تیم‌ها و گروه‌های واجد شرایط بهره‌برداری و جایگزینی تیم‌های کم‌هزینه‌تر و بدون تخصص و غیرمجرب‌تر خواهد بود و چون نمی‌توانند منابع مالی را جذب کنند، آن منابع را از سرویس‌ها کم می‌کنند. همچنین زمانی که یک مجتمع تجاری با عدم رونق نسبی مواجه می‌گردد علت این است که این مراکز ساختار انطباق با نظام بازار را ندارند و نیاز دارند مطالعه تطبیقی بین شرایط موجود با اقتصاد بازار داشته باشد. اگر این هم‌افزایی وجود داشته باشد حتما به رویه یکسانی خواهیم رسید که چالش‌ها کنترل شده و یک خروجی خواهد داشت که در آن هم برای مالکان و هم مستاجران  و هم مردمی که می‌آیند آورده‌ای مناسب خواهد داشت.

در مورد بحران به عنوان مثال وقتی چند مرکزخرید قدیمی در مشهد آتش گرفتند، معاونت پیشگیری از جرایم ورود پیدا کردند و آتش‌نشانی را مکلف کردند جهت بررسی از کل مجتمع‌های تجاری. آنها  برداشت دقیق کردند و برای هر کدام یک گزارش نواقص به آنها ابلاغ کردند و رونوشت هم به ما به عنوان کمیته دادند. بعد از این‌که این برگه‌ها به آنها ابلاغ ‌شد، برنامه‌ریزی کردیم که در ماه در یک یا 2 مرکز تجاری مانور اجرا کنیم. در واقع در مانور‌ها شرایط و نوع افراد را پیاده‌سازی می‌کنند که چطور و در چه زمانی خودرو‌ها کجا قرار بگیرند، نقشه‌ها را مدون و مدرن‌تر می‌کنند، تعدادی از مراکز آتش‌نشانی را در اطراف پروژه قرار می‌دهند و از جمله خود مرکز که اگر اتفاقی افتاد بتوانند این کار را مدیریت کنند. به طور کلی آن چیزی که به نظر بنده می‌تواند خیلی جدی در این بخش کمک کند، این است که از افرادی که دارای سابقه بیشتری هستند، استفاده کنیم، به عنوان مثال سرشیفت‌هایی که می‌توانند در حوزه انتظامات حضور داشته باشند یا می‌توانیم از رهنمودهای فرماندهان عملیات اطفای حریق در پروژه‌ها بهره بیشتری ببریم.


مهندس علیرضا پوررضایی

مدیرعامل برج تجاری اداری آرمیتاژگلشن مشهد

من برای برگزاری این جلسه تشکر می‌کنم. ما  چندین سال است که در انواع پروژه‌های ساختمانی فعال هستیم و در این زمینه در آپارتمان‌سازی، برج‌سازی و تجاری‌سازی، فرهنگ سازمانی خودمان را در شهر مشهد ایجاد و القا کردیم. ما همواره به یک حداقل کیفیت‌هایی اعتقاد داشتیم، به عنوان مثال در حوزه برج‌های مسکونی، خدماتی که باید به ساکنان برج بدهیم همواره در اولویت قرار دارد و فقط ساخت پروژه برای ما ملاک عمل نیست. به نظر بنده، امروز خدمات است که می‌تواند در همه جا حرف اول را بزند؛ چه در ساختمان مسکونی، چه اداری و چه تجاری. مردم امروزه آنلاین هم خرید می‌کنند، بنابرین دور از ذهن نیست که مجتمع‌های چندمنظوره را به خاطر تفریحات و تجربیات خاطره‌انگیزش انتخاب کنند. ما در ایران به لحاظ جاذبه‌های تفریحی خلاهایی داریم که مجتمع‌های تجاری می‌توانند این خلاهای موجود را تا حدودی پر کنند و هر چه این مجتمع‌ها کامل‌تر عمل کنند، طبعا  مشتریان زمان بیشتری را در آنها می‌گذرانند.

چالش قابل ذکر صنعت مراکزخرید ما موضوع منابع انسانی است. باید پذیرفت در حوزه بهره‌برداری دارای کمبود شدید نیروی انسانی و مدیر متخصص هستیم‌. متاسفانه چالش دیگر تراکم‌فروشی‌ است که گاهی شهرداری‌ها با توجه به کمبود منابع مجبور به انجام آن هستند، به طوری که می‌بینید در یک منطقه کوچک 2 پروژه همگون تعریف می‌شوند، در حالی که در همه جای دنیا، مجتمع‌تجاری را با محوریت تعریف می‌کنند و بدیهی است که با این نوع نگاه مکمل پروژه‌ها موفق خواهد بود نه با نگاه تقلیدی و رقابتی.

در واقع ساختن یک مرکزخرید یک داستان است و مدیریت کردن آن یک داستان دیگر و دقیقا از اینجا است که تلاش‌های مدیریت مرکزخرید شروع می‌شود.  باید شروع  به گرفتن  سهم بازار کنید و در ادامه بتوانید سهم خود را  حفظ کنید. در مورد‌ هایپرمارکت مشخصا باید بدانیم دنبال چه چیزی هستیم و سیاست‌گذاری و هدف ما چیست؟ ما تحقیقات و رایزنی‌های بسیاری در مورد آوردن‌ هایپرهای بزرگ و معروف در پروژه آرمیتاژ گلشن داشتیم و در نتیجه به رویکردی رسیدیم که پروژه آرمیتاژ باید دارای یک‌ هایپرمارکت مکمل باشد تا ما  یک سری از مشتری‌هایمان را از دست ندهیم و با توجه به این‌که نگاه ما به کل مجموعه نگاه خدمات‌رسانی بود، در کنار آن یک باشگاه مشتریان قوی را راه‌اندازی کردیم که می‌تواند نقطه قوتی باشد در مجتمع‌های تجاری و این موضوع باعث شد ‌هایپرمارکت اونیک را با نگاهی متفاوت و مبتنی بر نیازهای خود پروژه راه‌اندازی کنیم.

نتیجه‌ای که ما در پروژه آرمیتاژ به آن رسیده‌ایم این است که گاهی  امکان ایجاد ظرافت در کیفیت ‌هایپر وجود دارد و با توجه به اقتضائات می‌تواند به فعالیت مرکزخرید کمک کند و ورودی و پاخور مشتری هم بیاورد. تجربه‌ هایپر اونیک در آرمیتاژ یک اتفاق جدید بود؛ تجربه یک‌هایپر لوکس و موفق!


مهندس علی مربوطی

مدیرعامل مجتمع تجاری مادر دزفول

ما مجموعه‌ای را در خوزستان ساختیم و ایده این مجموعه از یک ‌هایپرمارکت آغاز شد و بعد این ‌هایپرمارکت‌ بزرگ شد و به دلیل ظرفیت‌های مکانی ملک و سایر مسائل به تعبیری شد شاپینگ‌مال و اکنون در این مجموعه نقش پررنگ را هایپرمارکت ‌ بازی می‌کند که البته این موضوع هم با مسائل خاص خودش مانند این‌که‌ هایپرهای بزرگ علاقه‌ای به آمدن و ورود به مجموعه ما نداشتند روبه‌رو بوده است. به هر حال در شهرستان کار کردن محدودیت‌های خاص خودش را دارد، بخصوص شهرستان‌های متفاوت‌ و کوچک‌تر مانند دزفول. در مجموع ما به لطف خدا توانستیم مسیر راه‌اندازی و مدیریت‌ هایپر را پیدا کنیم و حالا دنبال این هستیم که شرایط تکمیل مال صورت بگیرد. بنده ساختمان‌ساز هستم و در ابتدا با همان دید در این صنعت وارد شدم، اما اکنون می‌بینم داستان داستان دیگری است و کاملا متفاوت است با آنچه ما در ابتدا در ذهن داشتیم. از طرفی هم وارد شدن کارفرمای مجموعه در بحث خرده‌فروشی مانند ما و بخصوص این‌که این شغل اصلی ما نیست و صرفا برای نگهداری مرکزخرید است بستر مشکلاتی خواهد بود که نمی‌توان در ابتدا خیلی آن را گسترش داد و سریع شعبه جدید افتتاح کرد و حتما تجربیات خاص و دانش خودش را می‌خواهد و البته  ظرافت خاصی را می‌طلبد که به مجموعه ضربه نزند.

به اعتقاد بنده، متاسفانه مشکل دیگری هم که ما داریم این است که در صنعت خرده‌فروشی افراد با تجربه، سالم و  قابل اطمینان کم داریم و مجبور شدیم بخش زیادی از فرآیند توسعه مرکزخرید یا ‌هایپر را خودمان تجربه کنیم که این کسب تجربه هم بهای خاص خودش را داشت.

روح الله کیاوش

مدیر محترم مرکزخرید گالریا

مرکزخرید گالریا یک مجتمع بزرگ نیست، اما بی‌شک در آینده‌ای نزدیک جزو مراکزخرید خاص تهران و ایران خواهد شد. گالریا دارای 5 طبقه اداری با حدود 500 واحد غذایی است و 50 واحد تجاری دارد. همچنین فودکورت این مجموعه با 7 واحد غذایی در حال فعالیت است. آن چیزی که در حال حاضر در گالریا بیشتر نمایان است رستوران شاندیز با ظرفیت 800 نفر است که  600 متر تراس  اختصاصی برای آن تعبیه شده است. مجموعه ما در یک سال گذشته این موضوع را امکان‌سنجی کرد که آیا گالریا برای تکمیل خدمات خود به مخاطبانش واقعا نیاز به کاربری سوپرمارکت دارد؟ آیا مصلحت است که در منطقه یک تهران سینما ایجاد کرده یا کاربری‌های دیگری برای این مجموعه تعریف کنیم؟ در نتیجه اقدام به طراحی وجوه و قابلیت‌های متمایزی کردیم که مراکزخرید نزدیک به گالریا  ندارند. می‌توان گفت دقیقا از هفته اول افتتاح رستوران شاندیز این باور وجود نداشت که ما ظرف 2 ماه ابتدایی فعالیت شاندیز گالریا اینقدر مشتری داشته باشیم، اما این اتفاق افتاد، در حالی که در هفته اول نیروها و منابع انسانی، کارگران و افرادی که در رستوران کار می‌کردند، هنوز آمادگی پذیرش این جمعیت را نداشتند. این‌که چیزی حدود 800 نفر داخل رستوران باشند و صف ببندند نشان از تدبیر صحیح مجموعه گالریا در ایجاد کاربری خاص و متفاوت و عامل تمایز ما از دیگر مراکزخرید منطقه بود.

در ادامه باید بگویم صنعت مراکزخرید صنعت فوق‌العاده پیچیده‌ای است و اداره‌ یک مرکزخرید واقعا فعالیت سنگینی است. بزرگواران حتما اذعان دارند اداره یک مرکزخرید کمتر از اداره یک شهر نیست؛ شهر در سطحی بزرگ و کلان و مرکزخرید در سطحی کوچک‌تر، بنابرین یکی از دغدغه‌های هر مدیری  نبود نیروی انسانی متخصص در صنعت  مراکزخرید است. ناپختگی و غیرحرفه‌ای بودن عملکرد افراد باعث می‌شود شما در بعضی از مراکز به انسجام عملیاتی مورد نظر نرسید، مگر این‌که در زیرساخت آنقدر قوی عمل کنید و با دقت مهره‌ها را گزینش کنید که شاهد کمترین جابه‌جایی در بین نیروها باشید. آن زمان است که شما می‌توانید بگویید من یک مرکز تجاری موفق دارم و تازه فکرتان آزاد می‌شود و می‌توانید به این بیندیشید چه قابلیت‌هایی در مرکزتان ایجاد کنید تا مردم بیشتری بیایند و حاصلش این شود که آن کسی که از شما مغازه خریده یا اجاره کرده، انتفاع بیشتری ببرد و طبیعتا شما نیز انتفاع بیشتری ببرید؛ فردی که ملک یا سرقفلی فروخته است جابه‌جایی سرقفلی‌اش برایش انتفاع داشته باشد یا کسی که می‌خواهد جابه‌جا کند، فردی که اجاره می‌کند به قیمت بهتری اجاره کند.

ما درباره موارد مدیریت بحران مرکزخرید با حمایت‌های بی‌دریغ کارفرما و اعضای هیات‌مدیره مراکزخرید یک برنامه منسجم را در گالریا پیاده کرده‌ایم. در واقع یک گروه تخصصی بیش از 3 ماه به این فکر کرده که هر بحرانی در هر حوزه‌ای در بدترین حالت چه چیزی ممکن است باشد و برای بدترین شکل بحران فرض شده، پروتکل‌هایی نوشته و آماده شده است که موارد عملیاتی هر بحران را روی صفحه کاغذ پیاده‌سازی می‌کنیم تا نیروها بدانند در حودث باید چه کنیم. مرحله بعد از آن مرحله ایجاد مانورها بود. این پروتکل‌نویسی و ایجاد مانورهای مشترک و استفاده از کارشناس‌های مرتبط و هزینه کردن قطعا برای مراکزخرید بسیار مفید و راهگشا خواهد بود، به گونه‌ای که ما جزو معدود مراکزخریدی هستیم که تاییدیه‌های سازمان آتشنشانی را در آستانه افتتاح مجموعه اخذ کرده‌ایم.

مهندس شاهرخ کشاورز

صاحب امتیاز و سر‌دبیر ماهنامه تجارت طلایی

در خاتمه مهندس شاهرخ کشاورز  برآيند مباحث را این‌گونه عنوان کردند که محور بخش اول ميزگرد امروز بر اساس عملكرد و نقش ‌هايپرماركت‌ها در موفقيت يا عدم موفقيت  مراكز خريد بود كه در اين بخش بزرگواران به طرح نظرات خود و تجربياتشان در مورد ‌هايپرهاي فعال در مراكزخريد تحت امرشان پرداختند كه الزاما داشتن فضاي‌ هايپرماركت به  معني موفقيت  مركزخريد نخواهد بود و همواره ورودي‌ هايپر لزوما منطبق با انتظارات مديران مركزخريد در جذب مخاطب نیست، چرا كه عمدتا مشتريان ‌هايپرماركت‌ها در مراكزخريد متوسط به بالا و لوكس همان مشتريان مورد انتظار مديران اين دست مراكزخريد نيستند، مگر اين‌كه سوپرماركتي با الزامات منطبق با روح آن مركزخريد تعريف شده و فعاليت كند كه مخاطبش متناسب با ساير شئون آن مجموعه باشد كه در اكثر موارد اين كاربري‌ها سوپرماركت تلقي مي‌شوند و در رسته ‌هايپرماركت‌هايي كه به عنوان وزنه راه‌اندازي مركز خريد تلقي مي‌شوند‌، قرار نمي‌گيرند. بنابراین باید برای بحث استفاده صحیح از فروشگاه‌ها و تحلیل و مهندسی ارزش در مراکزخرید در طی زمان و تشخیص صحیح تمایزات و تفاوت‌ها  برای هر مرکزخرید هویتی اختصاصی را مد نظر قرار داد و بر محوریت تلفیق تجربه و علم در موارد بحران هم تاکیدی ویژه داشت و همچنین در مبحث سطح کیفیت بهره‌برداری و در استفاده صحیح از باشگاه مشتریان و شیوه‌های نوین بهره‌برداری تلاش بیشتری انجام داد.

 
ارسال نظر
نظرات تایید شده: 0 نظرات تایید نشده: 0
* نام شما:

ایمیل شما: (محرمانه)

تلفن شما: (محرمانه)

* پیام شما:
رتبه: بد            خوب

کد نمایش داده شده را تایپ نمایید:

تازه سازی